Patronlar İçin Çalışanların Heveslerini Kırmanın 13 Yolu
13 Ways to Dismotiviate/Discourage Employees for Bosses
Mehmet Keçeci
21.08.2013
The primary job of the manager is not to empower but to remove obstacles. Scott Adams
Yöneticinin birinci işi güçlendirmek değil engelleri kaldırmaktır. Scott Adams
Yapılan araştırmalarda çalışanların ilk 6 aydan sonra çalışma isteklerinde, motivasyonlarında, heveslerinde, coşkularında bir azalma olduğu tespit edilmiştir. Şahsen ben de bunu çok yaşamışımdır. Eğer yarı içinde en az 1 hafta dahi ara vermemişsen kesinlikle çalışma duygusunda, isteklendirmede, motivasyonunda, hevesinde, coşkusunda (enthusiasm) bir azalma, kırılma olmaktadır. Hele bu 1 senenin sonrasında olursa daha da ciddileşmektedir.
Yöneticilerin bunu dikkate alarak aslında çalışanlara zaruri tatil çizelgesi, planı hazırlamalıdırlar. Hatta ve hatta tatile gidecekleri yeri kendileri ayarlayıp kendi elleriyle göndermelidirler. Bu her sene farklı bir yer olursa kimsenin itiraz edeceği bir durum olacağını zannetmiyorum. Bir haftasını böyle kullanır diğer haftası da kendi istediği gibi seçer.
Burada yöneticilerin seçeceği ilk ilke: Zarar vermeme ilkesi (first, do no harm) olmalıdır. Bir şeyler yapacağım diye zarar verecekseniz bu şeyi yapmayınız. Yapacağınız işi, faaliyeti iyi planlayın. Çünkü hiçbir şey yapmamak çalışanlarınıza en az heveslerini kıracak, motivasyonlarını azaltacak (demotiviate) bir durumdur.
Hatta tıpta öğretilen ilk ilkenin “Zarar Vermeme” ilkesi olduğunu unutmayın. Çünkü verilen zararın telafisi çok zordur ve genellikle de telafisi asla olmamaktadır.
Yönetici, Lider [1, 2], Patron aslında bir birlerinden farklı ifadelerdir. İngilizcede patron: boss/kambur, employeer:iş veren yani işçinin, çalışanın (employee, staff) emeğini sömüren, onun üzerinde yükselen anlamındadır. Burada işin maddi sahibi fakat aslında yönetici olamamış kişi anlamında kullanmaktayım. Yönetici ise işi bilen, işin yürümesi için hem piyasayı hem de kanuni gerekleri öğrenmiş bunları tüm kademelere güzelce yaymış ve uygulamasını sağlayarak işi sürdüren kişidir. Genelde Genel Müdür, Direktör, CEO (Chief executive officer, İcra Kurulu Başkanı, Genel Müdür) dediğimiz insanlar bu tür kişilerdir. Lider ise insanların ondan ilham aldığı ve insanlara yolu açan, yol gösteren kişidir. Danışman veya Montör kişiler ise bir iş noktasında diğer iş sahiplerine çözüm yolu gösteren onlara fikir veren insanlardır.
Şimdi yöneticilerin, patronların yaptığı hatalara bir bakalım. Eğer liderler bu hataları yaparlarsa onların gerçek liderlik vasıflarına zarar gelir.
1. Genel Kınama, Serzeniş, Uyarı, eleştiri, Sitem, Kınama (Public Criticism, Reproach)
Bir çalışanın yaptığı hatadan dolayı onu veya tüm çalışanları herkesin içinde onu veya tüm çalışanları kınamak genelde tüm çalışanların çalışma isteklerini kırar. Uyarılar bireysel, yumuşak, tavsiye niteliğinde ve teke tek kalındığında yapılmalıdır.
2. Yeni Yapılacak İşlerde Fikirlerinin Sorulması
Genelde bu patronlar tarafından ihmal edilen, liderler tarafından sıklıkla yapılan, yöneticilerde ise genelde gözüken davranış tipidir. Eğer çalışanların, işe katılanların, ortakların fikirleri alındığında ve bunlar dikkate alındığında sonuç herkesi memnun edecektir. Fakat sadece göstermelik olarak sorulduğunda yani çalışanların fikirlerini öğrenip fakat aslında fikirler daha önceden belirlenmiş ve bu zoraki uygulanacağı ortaya çıktığında da etki tam tersi olur. Ben bunu yaşadım. Herkesten fikirleri istendiği bir yerde sonuç bize benim fikrimin tam tersi geldi ben birden kızdım ve herkesin içinde bu fikri kimler söyledi dediğimde kimseden ses çıkmadı yani bizim fikirlerimiz kaale alınmamıştı. Bende sene sonunda oradan istifa ettim. Hayatımda hiç (askerlik tazminatı hariç) tazminat almadım. Buna göz yumanları da hiç mi hiç onaylamadım.
3. Başaramayacakları İş Ve Süre Vermek
Eğer çalışanlarınızın isteklerini kırmak istiyorsanız onlara yapamayacakları, başaramayacakları veya koç kısa sürelerde zor işleri vererek bunu rahatlıkla yapabilirsiniz. Hatta ve hatta onlara “Bu iş her kesin yapabileceği iş değil, zor ama imkânsız da değil” diyerek küçümseyebilirsiniz. Bunu şöyle cevaplayalım eğer başardıklarında onlara bu başarıların karşılığı ne kadar verilecek? Patron genellikle şöyle cevaplar: Zaten bu iş onların görevi diyerek yan çizer. Böyle bir durumda da çalışanlarda yan çizerler.
4. Çalışanlarınızla Kurum Hakkında Hiç Bir Şey Paylaşmayınız
Bu çalışanların kuruma bağlanmalarına engel olur ve zamanla kurumdan soğumalarına sebep olmaktadır. Elbette ki tüm bilgiler çalışanlarla paylaşılmayacaktır. Ama çalışanın kendini bir kurum ortağı yani kurumsal ruhu elde etmesi için kurumsal bazı bilgileri de bilmesi gerekir. Eğer bunlar yöneticiler tarafından verilmediğinde ister istemez başka taraflardan öğrenilecek ve bir dedikodu aracı olacaklardır. Bu kurumda samimiyet kalkar ve çalışanlarla kurum bağları zayıflar. Hatta bazen çalıştığınız yerde yönetici tarafından size yanlış bilgi verilerek farklı yönlendirmelerde de bulunabilirler. Eğer bunu fark ettiyseniz ve genelde de fark edilir artık sizin için o yönetici ve kurum aranızdaki bağ kopmuş demektir. Bu da başıma geldi ve ben sanki bilmiyormuşum gibi davranmaya devam ettim. Aptallar genellikle aptallıklarının dahi farkında değildirler.
5. Çalışanlara Tehdit Savurma
Genelde alt yöneticiler çalışanların bir kısmını kendine bağlı ekip, takım (sazan, köpek) yapmak isterler bu doğal olduğunda normaldir de doğalın dışına çıkıldığında zorla yapılmak istendiğinde ve buna çalışanın tepkisi olduğunda (çünkü böyle durumlarda her zaman masum istekler istenmez, insanlığın doğasına, samimiyete, güvene, insanlık onuruna aykırıdır fakat bazıları çıkarları için köprüyü geçinceye kadar ayıya dayı derler) yönetici tarafından atlıma, iftira, bühtan, pasifleştirme, yapamayacağı işlere sürme, dengesiz çalıştırma (Muda [3, 4], Mura, Mudi [5, 6]’ye aykırı) gibi tehditler savurmasıdır. Eğer ortam köpek köpeği ısırmaz bir durum ise size yeni bir iş aramak düşmektedir. Ya yaparsın ya da gidersin (do this or else), ya herro ya merro (ya gidersin ya da gelirsin) ya hep ya hiç durumu.
6. Onların İnisiyatif, Öncelik (Initiative) Almalarına İmkân Vermeyin
Kurumdaki en küçük sorunu bile gelip sizin çözmenizin beklendiği bir ortam sürdürülebilir bir ortam değildir.
7. Yeni Düşüncelerin Önünü Kapatın
Kurumda iş süreçlerinde, proseslerde çalışanların fikir üretmelerini istemeyin, onları sadece bir robot olarak kullanın. Çünkü tüm fikirler sadece ve sadece patronlardan, yöneticilerden, liderlerden çıkar felsefesine yapışınız. Tabii ki böyle bir ortam gelişime, terakkiye, innovasyona, monozukuri’ye terstir ve bu ortam da sürdürülebilir değildir. Çünkü çalışanlar kendilerini geliştirme yeteneklerini, hünerlerini kaybedeceklerdir.
8. Mikro Yönetim (Micromanagment) Uygulayınız
Çalışanlarınızı her an kontrol altında tutunuz, her tarafa gizli kameralar [7], ses kaydediciler, hafiyeler, ajanlar yerleştirerek onları denetim altında tutunuz. Hatta ve hatta evlerini gözetlettiriniz, ev ve cep telefonlarını dinlettiriniz. Evlerine dahi kameralar yerleştiriniz vs. vs. Maalesef birçok kurumda bunun örnekleri görülmektedir ve birçok arkadaşınızın dahi böyle kurumlarda Mikro yönetici (Micromanager) olduğunu görebilirsiniz. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülebilir (sustainable) değildir. Mikro yönetim (micromanaging) kesinlikle istek, heves kırıcıdır (demotivator). Mikro yönetim kesinlikle yanlış, kusurlu yönetimdir (mismanagment). Böyle bir ortama “Kontrol Delisi, Ucubesi, Hilkati, Sersemi, Kaçığı” (a control freak) denir.
Bunu aşmanın tek yolu delegatif (delegative) yöneticilik [1, 2] tarzıdır. Yani her şeyi tek elden yönetmek yerine görev paylaşımı yaparak alt kademedeki çalışanlara size güveniyorum duygusu hissettirilmelidir. Çünkü bazı yöneticiler kurumun genel çerçevesine bakarken bazıları da ayrıntılarla ilgilenir. Herkesin becerileri, yetenekleri, hünerleri (skill) aynı değildir.
9. Çalışanlarınızın Yeteneklerini Keşfetmeyiniz
Çalışanlar bir süreçten sonra kendi yeteneklerini sergilemeye başlarlar. Fakat bunları keşfetmeyen yöneticiler aslında çalışanlarını harcıyor demektir. Çalışanlarının bu yetenekleri değerlendirildiğinde daha çok başarı ve istek doğacaktır. Kişi de kendi çalışma ortamını bulmuş olacaktır. Herkese aynı renk elbiseyi giydirip ben ve siz diyen yöneticilerin olduğu bir yer sürdürülebilir bir kurum değildir.
10. İyi Çalışanları Tebrik Etmek (Hediye, Bonus)
Çalışma ortamında performansları iyi olan çalışanları veya ekipçe güzel iş başaran tüm takımı, ağır ve tehlikeli işi görevlenmiş kişileri, farklı bir açılım getirenleri küçük de olsa, maddi bir şeyler içermese de onları bir e-mail, bir tebrik kartı, bir sertifika ile ödüllendirmek gerekir. Genel bir akşam yemeği, bir tur gezisi, bir hediye paketi olabilir. Burada dikkat edilmesi gereken bunu yaparken ayrımcılık yapılmamasıdır.
11.Kararsız ve Tutarsız olunuz
Bir gününüz diğer gününüze örnek olmasın. Sizinle konuşmaları için eşref saatinizi beklesinler. Sözünüzü tutmayınız. Dün dündür deyip geçiniz. Tabii ki böyle bir ortamda sürdürülebilir değildir. Çalışanlar karşısında daima nazik, kibar, samimi, tutarlı olunuz ki onlarında bir insan olduğunu unutmayınız.
12.Sosyal haklarını vermeyiniz
Sigortasını, mesaisini vermeyeyek kuruma kâr yaptığınızı zannediniz, ücret kıstaslarını minumuma göre belirleyiniz, hayvanların bile yaşayamayacağı ücretleri kafasına kakınız. Onlara nankör diye hitab ediniz. Ne Allâh’ın onlara verdiği ne de devletin verdiği hakları görmezlikten geliniz. Hastalandıklarında tedavi ettirmeyerek gücünüzü ispatlayınız. Şikayet edecekleri vakit onlara zarar veriniz, iftiralar, yalanlar, bühtanlar atınız. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülebilir bir ortam değildir.
13.İbatetlerini Engellemek
Yaratıcının onlardan istediği ibadetleri engelleyerek onlara sizinde bir yaratıcı olduğunuzu gösterin. Asıl firvunun siz olduğunuzu tüm dünyaya ilan ediniz. Kurumlarınızda mescid açmayarak nursuz bir mekan inşa ediniz. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülemez.
Hayatta mutluluk kısmen kavga vermekten değil kavgadan kaçınmaktan gelir. Ustaca bir ric’at (geri çekilme, vaz geçme) kendi başına bir zaferdir. Norman Vincent Peale
Not: Bu yazı Microsoft Expression Web 4 kullanılarak yazılmıştır. [8]
Kaynaklar/References:
